فرهیختگان: توجه رسانه‌ها به مراکز آموزش عالی اغلب معطوف به حوزه‌های آموزشی و پژوهشی و فناورانه است، با این حال بخش‌های خاصی در مراکز علمی مشغول به فعالیت هستند که مانند عوامل پشت‌صحنه برنامه‌های تلویزیونی مقدمات روی آنتن رفتن یک برنامه را فراهم می‌کنند با این ویژگی که کمتر به چشم می‌آیند. گزینش، درگاه پذیرش و ورود کارکنان و استادان به دانشگاه‌ها یکی از همین مجموعه‌هاست که کمتر از آن سخن به میان می‌آید. «فرهیختگان» به مناسبت چهل و سومین سالگرد تأسیس دانشگاه آزاد اسلامی به سراغ محمدرضا سعیدی، رئیس مرکز گزینش دانشگاه رفته و تحولات این مرکز در طول چهار سال اخیر را مورد بحث و واکاوی قرار داده است. مشروح این گفت‌وگو را در ادامه از نظر می‌گذرانید.

دانشگاه در سال‌های اخیر تغییر و تحولاتی جدی را در بخش‌های مختلف ایجاد کرده است. برای مثال در حوزه فناوری از حدود 20 تا 30 مرکز رشد به 170 تا رسیدیم و سرای نوآوری ایجاد کردیم. در حوزه پژوهشی پایش ایجاد شد. درنظام اداری هم سال گذشته تغییر و تحولات جدی ایجاد شد. آیا در حوزه گزینش هم تغییرات جدی داشته‌ایم؟ به عبارتی متناسب با تغییرات سال‌های اخیر در بدنه سازمان دانشگاه آزاد، در مدل گزینش نیز تغییر و تحولی صورت گرفته است؟
از سال ۱۳۹۹ که فعالیت خود را در حوزه گزینش آغاز کردم، دکتر طهرانچی مدل گزینش را در خصوص روند جاری و موضوعات مشابهی که اشاره کردید، همواره بر تسریع فرایندهای گزینش تأکید داشتند. علاوه‌برآن یک نظام مسائل و آسیب‌شناسی را از حوزه خودمان احصا کردیم تا بدانیم چه نوع اقدامات سنتی انجام می‌شده و چگونه می‌توانیم این سنت را باتوجه‌به حساسیت‌ها، محرمانگی و پروتکل‌هایی که در حوزه نهادهای نظارتی خصوصاً حوزه صلاحیت‌های خودمان وجود دارد به روش‌های نوین تبدیل کنیم. اولین موضوع، نوع و روش مکاتباتی بود که با سراسر کشور داشتیم؛ درواقع در آن زمان مکاتبات به شیوه سنتی و فیزیکی انجام می‌شد. به عبارتی ما حتی یک اتوماسیون ساده هم در اختیار نداشتیم تا بتوانیم یک نامه‌ای را با فاصله زمانی کم از تهران به دیگر استان‌ها ارسال کنیم.

چرا؟ به دلیل حفظ محرمانگی بود؟
تا حدودی هم به این موضوع مربوط می‌شد. درواقع ما نه‌تنها به موضوع محرمانگی توجه ویژه‌ای داشتیم، بلکه به این نکته نیز پرداختیم که چگونه می‌توان در لایه‌های مختلف محرمانگی، برخی از مکاتباتی را که دارای طبقه‌بندی پایین‌تری بودند، در جهت تسریع فرایندهای مدنظر دکتر طهرانچی و برای اینکه فرایندها را تا حدودی تسریع کنیم؛ مواردی که اهمیت کمتری داشتند را مانند دستورالعمل‌هایی که به‌عنوان وحدت رویه باید به‌سرعت انجام می‌شد، در نظر گرفتیم. به همین دلیل، نخستین اقدام ما در همکاری با مرکز فناوری در حوزه اتوماسیون آغاز شد. در این راستا مکاتباتی انجام گرفت و موفق شدیم مجوز ۳۲ کاربر را از مرکز فناوری احصا کنیم و به‌ازای هر استان و هر مدیر، یک نام کاربری و رمز عبور در اختیارشان قرار دادیم. ضمن اینکه سامانه اتوماسیون که پیش‌تر چارگون بود تا قبل از آغاز فعالیت سامانه همیار مورداستفاده قرار گرفت.
ما فعالیت‌های مشخصی را به‌تناسب مخاطبان یعنی کارکنان، هیئت‌علمی و دانشجویان داریم. در خصوص کارکنان قریب به سه سال پس از صدور بخشنامه‌ای که دکتر فداکار، معاونت وقت توسعه ابلاغ کرد موجب شد تا حجم زیادی از کارکنان به سمت ما بیایند درحالی‌که ساختار‌ها و رویه‌های قدیمی همچنان وجود داشتند. به دلیل وجود یک‌سری محدودیت‌های ساختاری به لحاظ تقسیم وظایف و محدودیت‌های منابع انسانی که هم‌اکنون نیز با آن مواجهیم با همکاران خود در سطح کشور و مرکز تدابیری اندیشیدیم تا یک‌سری کارگروه‌های صلاحیت عمومی کارکنان را که از پیش وجود داشتند، گسترش دهیم. افزون بر این مدلی نیز برای بررسی صلاحیت عمومی‌ها تهیه کردیم. درواقع اگر ما حدود سه سال پیش این تصمیم را اتخاذ نکرده بودیم امروز نمی‌توانستیم موفق به صدور رأی برای حدود 10 هزار نفر در سراسر کشور شویم.

10 هزار رأی برای چه منظوری؟
ما حدود 10 هزار رأی در خصوص کارکنان مانند تبدیل وضعیت، ساعتی، صلاحیت عمومی و تغییر صلاحیت عمومی به قرارداد کار معین را به حوزه معاونت توسعه ابلاغ کردیم.

باتوجه‌به جمعیت ۲۴ تا ۲۵ هزارنفری کارکنان، 10 هزار رأی رقم بسیار بزرگی بوده؛ یعنی تقریباً بیش از یک‌سوم جمعیت کارکنان رأی گرفتند.
بله. رقم قابل‌توجهی است. یک اتفاق خوبی که در این مدت رخ داد، این بود که آرا به‌صورت تک‌برگ برای حوزه اداری ارسال می‌شد. روندی که شاید در گذشته به 200 رأی هم در سال نمی‌رسید.

برای تبدیل وضعیت کارکنان؟
بله. درواقع این 10 هزار رأی طی سه سال فعالیت و تلاش شکل گرفته است، به صورت تک‌نامه ارسال نمی‌شدند بلکه در قالب اکسل اطلاعاتی را جمع‌آوری می‌کردیم تا همکاران بخش اداری هم بدون هیچ وقفه‌ای از اطلاعات داده‌شده، در سامانه یا مکاتبات خودشان بهره ببرند. بنابراین تغییری به لحاظ روش‌های سنتی داشتیم که باعث افزایش سرعت روندها شد. در کنارموضوع افزایش سرعت به کیفیت بررسی صلاحیت عمومی نیز توجه شد. به عبارتی کیفیت و کمیت را در کنار یکدیگر مدنظر قرار دادیم. تشکیل کارگروه صلاحیت عمومی متشکل از همین کارکنان مرکز بود. ما جلسه‌ای در هیئت عالی گزینش ریاست‌جمهوری داشتیم که در آن زمان ارقام به حدود دو هزار و 500 رأی رسیده بود. میزان ارقامی که در مدت حدود یک سال ونیم از بررسی صلاحیت‌ها به دست آمده بود. در آن زمان دبیر وقت هیئت عالی گزینش پرسید که «شما این فرایندها را با چه تعداد نیرو انجام دادید؟ با توجه به‌آرایی که دارید فکر می‌کنم حدود 50 تا 60 نیرو داشته باشید.» گفتم خیر، این آمار با همت پنج، شش نفر نیرو انجام شده است.
در حوزه گزینش کارکنان در سازمان مرکزی و ستاد، ما با چهار نفر که متشکل از معاون و سه نفر یعنی رئیس اداره و کارشناس، حوزه گزینش را اداره می‌کنیم. حتی در مواقع بحران نیز دوستان یک اصطلاحی دارند که می‌گویند ما یک خانواده‌ایم و باید کمک‌حال یکدیگر باشیم تا در نهایت به آن توفیقاتی که برای دانشگاه مدنظر داریم دست پیدا کنیم.
در بخش گزینش، ما حتی به کارکنان حوزه هیئت‌علمی نیز توصیه می‌کردیم که حضور یابند و در پایان روز، به حوزه کارکنان کمک کنند. من این شرایط را با دوران جنگ مقایسه می‌کنم. ما در آن زمان حضور نداشتیم، اما وضعیت آن زمان را به‌عنوان الگو قرار می‌دهیم. می‌گویند فرمانده‌ای که در خط مقدم بود و می‌گفت نیرو و تجهیزات و امکانات نظامی کافی مانند دوشکازن و کاتیوشا نداریم؛ اما باید خط را حفظ کنیم. بحمدالله یک حرکت جهادی شکل گرفت که به گواهی دوستان بخش اداری، این روند نه‌تنها ادامه‌دار بوده، بلکه سرعت قابل‌توجهی نیز دارد. ضمن اینکه در ابتدای کار با اختلالات و توقف‌های متعددی در روند گزینش مواجه بودیم. بااین‌حال، چه در روش‌های مکاتبات و چه در صدور رأی توانستیم به لطف خداوند حرکت مؤثری را آغاز کنیم.

ساختار گزینش دانشگاه با توجه حجم فعالیت تغییر کرده است؟
بنده جزء افرادی هستم که همواره به دوستان حوزه ساختار تأکید می‌کردم که ما نباید صرفاً به دنبال ایجاد یک ساختار مطول باشیم؛ بلکه ضروری است حجم کار را به‌دقت بررسی کنیم و بر اساس آن، نقش افراد را به‌صورت متناسب مشخص کنیم. فلذا یکی دیگر از تأکیدات دکتر طهرانچی در حوزه چابک‌سازی بود؛ یعنی نوعاً رویکرد ساختار سازمانی گزینش به ساختار چابک تغییر کند تا از گرفتار شدن در بروکراسی و پیچ‌وخم‌های ساختار سازمانی جلوگیری شود. بر همین اساس، در جلساتی که با دوستان حوزه نظام تحول و ساختار جدید دانشگاه داشتیم ساختار جدیدی را پیشنهاد کردیم که متناسب با نیازهای دانشگاه آزاد باشد. مأموریت‌های ما در حوزه هیئت‌علمی وابسته، دستیاران آموزشی و هیئت‌علمی پیوسته، متناسب با نقش‌ها و نیازهای آن‌ها و ارائه خدماتی که می‌توانیم انجام دهیم، مورد توجه قرار گرفت. درواقع ما ساختار را مبتنی بر نیاز خود ایجاد کردیم. ممکن است که بر اساس نیازها گفته شود که به تعداد زیادی نیرو نیاز داریم؛ اما من اعتقادی به این موضوع ندارم.
ساختاری متناسب با نیاز فعلی خود طراحی کردیم. مرکز گزینش از سال 94 ساختار اولیه‌ای دارد که مبتنی بر 22 نفر بوده و تا به حال نیز هیچ تغییری نکرده است، حتی با وجود افزایش مأموریت‌ها تعداد نفرات را افزایش ندادیم که هیچ بلکه در جهت چابک‌سازی آن را به تعداد 20 نفر هم رساندیم. با دوستان حوزه نظام تحول و ساختار نیز در این باره صحبت کردیم آن‌ها نیز این ساختاری را که مبتنی بر عملکرد وظیفه‌ای بود، پذیرفتند.
به‌صورت کلی 211 پست مصوب در حوزه گزینش و صلاحیت عمومی در واحدهای مختلف استان‌های کشور داشتیم که طی برگزاری جلسات با دکتر طهرانچی و تأکیدات ایشان، پست‌های واحدها را جمع کردیم. به‌عنوان مثال، در استان بزرگی مانند فارس که ممکن است حدود 30 واحد مرکز هم داشته باشد پیرامون این موضوع علاوه بر گستردگی جغرافیایی استان با چالش‌هایی مواجه شدیم؛ زیرا نمی‌توانیم از فردی در واحد شیراز انتظار داشته باشیم که به طور مکرر به لامرد سفر کند؛ چرا که مسافت بسیار زیادی دارد. بنابراین تصمیم گرفتیم صرف و صلاح دانشگاه را لحاظ کنیم و با تمرکز بر محل استان از ظرفیت رابطین خود در واحدها استفاده کنیم. موضوعی که تا به حال نمونه‌هایی هم از آن انجام شده است.

با افزایش تعداد بررسی‌ها، میزان شکایات و گلایه‌ها نیز افزایش یافتند؟
بله، شکایت‌هایی هم داشتیم.

میزان شکایت‌ها نسبت به گذشته، تغییرات معناداری داشتند؟
به‌هرحال در گذشته، وابسته و دستیار نداشتیم. فقط استادان حق‌التدریسی یا نیمه‌وقت‌ها را داشتیم. نیمه‌وقت‌ها هم تعداد قابل‌توجهی نبودند. در آن زمان، حق‌التدریسی‌ها به‌صورت دقیق بررسی نمی‌شدند، البته تا قبل از اجرای پروژه دستیار و وابسته، همه حق‌التدریس‌ها تحت بررسی قرار گرفتند. به‌هرحال این افراد نیز به‌عنوان مدرس فعالیت می‌کردند.

یعنی حق‌التدریسی‌ها هنگام ورود به دانشگاه موردبررسی قرار نمی‌گرفتند؟
خیر، در حال حاضر، فردی که می‌خواهد شناسه تدریس را دریافت کند، باید فرایندهای لازم را طی کرده و تأییدیه صلاحیت عمومی را دریافت کند. به‌هرحال شکایت‌هایی نیز وجود دارد، زیرا برخی از افراد به رأی‌های صادره اعتراض دارند.

روند شکایت چگونه است؟ برخی می‌گویند کارکنان دانشگاه امکان دادخواهی ندارند.
در حوزه هیئت‌علمی، باتوجه‌به ابلاغیه‌های انقلاب‌فرهنگی، امکانی تحت عنوان تجدیدنظر برای افراد فراهم شده است. اگر یک عضو پیوسته به تجدیدنظر رأی خودش درخواست کند می‌تواند این درخواست را به دو صورت یعنی یک‌بار در هیئت اجرایی جذب و یک‌بار در هیئت مرکزی بیان کند. همین روند نیز برای دستیاران وجود دارد، هرچند ذیل همان قانون قرار نمی‌گیرند.

یعنی امکان دادخواهی را برای دستیاران هم فراهم کرده‌اید؟
بله، فراهم شده، هرچند تعداد این موارد در سطح کشور چندان زیاد نیست، اما در هر فراخوان، مراجعه‌کنندگان خاصی وجود دارند. حتی برخی نیز به مرکز گزارش مراجعه کرده و درخواست بررسی مجدد دارند. به‌منظور مدیریت بهتر این مراجعات، به مدیران استانی تأکید کردیم افراد مستقیماً به مرکز مراجعه نکنند، زیرا مدیران استانی که به‌عنوان بازوهای اجرایی ما در سراسر کشورند باید صلاحیت فرد را درصورتی‌که در استان رد شده یا در اولویت قرار ندارد، بر اساس دستورالعمل ابلاغ‌شده، مجدداً بررسی کنند تا نیازی به مراجعه حضوری افراد به تهران نباشد؛ لذا ما به همه کسانی که در استان‌ها تدریس می‌کنند اعلام کرده‌ایم بررسی دادخواهی‌ها باید در همان استان انجام شود و تنها در صورت عدم امکان تصمیم‌گیری استان به دادخواهی فرد، می‌توانند به تهران مراجعه کنند؛ لذا به همه حوزه‌های خود در واحدهای تابع توصیه کردیم که هر واحد باید آن قدر جامعیت داشته باشد که اگر فردی نسبت به رأی صادرشده خود اعتراضی دارد؛ پای درد دلش بنشینند.
این رویکرد در حوزه وابسته‌ها نیز اجرا شده است، هرچند تعداد وابسته‌ها نسبت به دستیاران بسیار کمتر بوده است. دستیاران معمولاً دانشجویان دکتری هستند که وارد این فرایند شدند و ساختار هیئت‌علمی وابسته آن‌ها مشابه سایر گروه‌ها نیست. در حوزه پیوسته نیز فرایند جذب، تبدیل وضعیت و ارتقا به همین ترتیب انجام می‌شود. بارها شده برخی افراد پس از رد صلاحیت اولیه، مجدداً درخواست بررسی دادند و بررسی‌های جدید صورت گرفته است. همواره تأکید کردیم نظرات مدیران و تصمیم‌گیران باید به‌دور از سلایق شخصی و تنگ‌نظری باشد، زیرا مسئولیت ما پاسخگویی به نیازهای افراد است تا فردا روزی کسی نگوید که فلان مسئول بر اساس سلایق شخصی به من رأی نداده است. موضوعی که خدا رو شکر تابه‌حال نداشته‌ایم. درواقع هدف ما ایجاد فرایند گزینش عدالت همه افراد، بدون درنظرگرفتن موقعیت خاص آن‌ها، به یک شکل است. در این راستا، ما حوزه‌های صلاحیت‌های اعتقادی، سیاسی و اخلاقی افراد را مورد احراز قرار می‌دهیم که جزء مسئولیت‌های حوزه گزینش نیز است. در مواردی که شکایت ثبت شده، بررسی‌های مجدد انجام شده و در صورت وجود مشکل، دوباره در کارگروه مطرح و حتی منتهی به رأی شدند. ضمن اینکه موارد متعددی بوده که رأی‌های صادره آن‌ها تغییر کردند.
موضوع دیگری که هم شامل کارمندان و هم هیئت‌علمی می‌شود، این است که در گذشته برخی افراد به دلیل رأی صادره، یک سال در وضعیت فعلی خود باقی می‌ماندند، به‌ویژه در حوزه‌های اعتقادی و احکام که نیازمند تأیید صلاحیت عملی است؛ فرد به دلیل داشتن وضعیت ضعیف و متوسط خود به مدت یک سال منتظر یک رأی می‌ماند. روندی که حق‌الناس محسوب می‌شد. اتفاقی که الحمدلله از زمان ورود به کار، تابه‌حال هیچ رأی یک‌ساله‌ای نداشتیم.

متن کامل این گفت‌وگو را در روزنامه فرهیختگان بخوانید.