سارا طاهری، خبرنگار گروه دانشگاه: «تحول در نظام اداری» ازجمله تغییرات جدیدی است که در دانشگاه آزاد به وقوع پیوسته است؛ تحولی که شامل سه‌ضلع تحول اداری، نظام ارجاعات و نظام مکاتبات بوده و مسئولیت به سرانجام رساندن آن نیز معاونت توسعه و مدیریت منابع دانشگاه است. به گفته دکتر طهرانچی نظام اداری گذشته، در مسیر خدمت، بستر رشد و شکوفایی برای کارمندان نبود و حقوق و دریافتی کارمندان یکسان بود و تفاوتی با یکدیگر نداشت؛ موضوعی که از معایب بزرگ نظام اداری سابق به حساب می‌آمد، بنابراین مسئولان دانشگاه سعی کردند فضای ارائه خدمت را از فضای حقیقی به فضای مجازی و هوش مصنوعی تغییر دهند. به همین دلیل براساس سند تحول و تعالی دانشگاه و راه‌کنش‌های سامانه‌سپاری، چابک‌سازی و هوشمندسازی ساختار تشکیلاتی و البته تکمیل فرایندها و نظام مدیریتی، موضوع مکاتبات اداری و اصلاح فرایندها و بازمهندسی نیروی انسانی در دستور کار معاونت توسعه و مدیریت منابع دانشگاه قرار گرفت. درواقع قرار شد سامانه‌های هوشمندی در دانشگاه آزاد طراحی و استفاده شوند که موضوع تعاملات و ارتباطات سازمانی نیرو‌ها را پشتیبانی کند در همین راستا سامانه جدید مکاتبات و سامانه ایمیل پایه (رایانامه) به بهره‌برداری رسید که تسریع و تسهیل‌کننده جریان پاسخگویی به مکاتبات و درخواست‌های مخاطبان (دانشجویان، کارکنان و اعضای هیئت‌علمی) در سطح دانشگاه آزاد خواهد بود. در گفت‌وگو با داریوش جاوید معاون توسعه و مدیریت منابع دانشگاه آزاد به جزئیات و ضرورت تغییر نظام اداری دانشگاه پرداخته‌ایم. به گفته جاوید طرح «حامی استادان» و «حامی کارمندان» آماده و تمامی مراحل اجرایی آن انجام شده است و نهایتاً در ابتدای سال 1404 ابلاغ می‌شود. آن‌طور که او گفته در طرح «حامی دانشجو» بین ۲۵۰ تا ۶۰۰ دانشجو به یک حامی متصل می‌شوند، در طرح کارکنان و اعضای هیئت‌علمی نیز تعداد مشخصی از اعضا به یک یا حداکثر سه همیار مرتبط خواهند شد. مشروح این گفت‌وگو را در ادامه از نظر می‌گذرانید.
تحول در نظام اداری دانشگاه آغاز شده است. به‌طور مشخص ضرورت این تحول را تشریح و هدفی را که دانشگاه باید به آن برسد، بیان کنید.
دانشگاه آزاد در سال‌های گذشته، حرکت براساس سند تحول و تعالی را دنبال کرده است. در ذیل این سند، سه محور راهبردی، 10 بسته کاری و 600 راه‌کنش تعریف شده است. یکی از این محور‌های راهبردی و بسته کاری هم به بحث سامانه‌سپاری و هم به سازمان یادگیرنده اختصاص دارد. خلأ‌هایی احساس شد و بر این اساس، مطابق با رهنمودهای ریاست دانشگاه، مقرر شده است که سه موضوع به‌صورت همزمان اجرایی شوند؛ تحول اداری، نظام ارجاعات و نظام مکاتبات.
اجازه دهید ابتدا از نظام ارجاعات آغاز کنم. همانطور که مستحضرید باید پاسخ‌دهنده نیازهای دانشجویان عزیز باشیم. نکته قابل‌ذکر این است که طبق رهنمودهای ریاست دانشگاه، دانشجویان نباید تحت هیچ شرایطی به‌جز برای فعالیت‌های آموزشی، نیاز به حضور فیزیکی در دانشگاه داشته باشند، بنابراین تمامی نیازهای دانشجویان به غیر از آموزش و کلاس درس باید از طریق بستر‌های الکترونیکی و ایمیل‌پایه، پاسخ داده شود؛ به همین دلیل، نظام ارجاعات تغییراتی را تجربه کرده است. در این چهارچوب، مقرر شده است که بین ۲۵۰ تا ۶۰۰ دانشجو به یک «حامی دانشجو» متصل شوند.
پاسخ به دانشجویان با بهره‌گیری از هوش مصنوعی
شرایط انتخاب حامی دانشجو چیست؟
در کتابچه‌ای که در اختیار همکاران قرار دارد، شرایط انتخاب «حامی دانشجو» تشریح شده است. این فرد باید با سامانه‌های دانشگاه آشنایی کامل داشته باشد، از حسن خلق و روحیه اجتماعی برخوردار بوده و روی مقررات و ضوابط حوزه‌های مختلف تسلط کافی داشته باشد. به‌طورکلی، از بدو ورود یک دانشجو به دانشگاه تا زمان فارغ‌التحصیلی، ارتباط او با یک «حامی دانشجو» برقرار خواهد بود و تمامی نیازهای خود را از طریق این فرد مطرح خواهد کرد. در صورتی که «حامی دانشجو» قادر به پاسخگویی باشد، مستقیماً اقدام خواهد کرد. در غیر این صورت، از سایر کارشناسان دانشگاه که تحت عنوان کارکنان پشتیبان فعالیت می‌کنند، پاسخ را دریافت و به دانشجو منتقل خواهد کرد. به این ترتیب، تمامی درخواست‌های دانشجویان، از نقطه شروع تا پایان، از طریق حامیان دانشجو پیگیری و به سرانجام خواهد رسید. خبر خوب این است که در آینده نزدیک، بسیاری از پاسخ‌ها با بهره‌گیری از هوش مصنوعی ارائه خواهد شد؛ چراکه بخش زیادی از سؤالات دانشجویان پرتکرار هستند و این روش می‌تواند فرایند پاسخگویی را تسهیل کند.
یکپارچه‌سازی نظام مکاتبات در بستر یک سامانه واحد
اشاره کردید که سه بخش تحول اداری، نظام ارجاعات و نظام مکاتبات به‌صورت همزمان قرار است پیگیری شود. درخصوص نظام مکاتبات توضیح دهید. قرار است چه اتفاقی بیفتد؟
یکی از چالش‌های رایج در بسیاری از سازمان‌ها و دانشگاه‌ها، تعدد سامانه‌های مورد استفاده است. نخستین اقدام در این زمینه، یکپارچه‌سازی نظام مکاتبات در بستر یک سامانه واحد خواهد بود که این امر باعث ایجاد اشراف اطلاعاتی و بهبود مدیریت مکاتبات خواهد شد. نکته دوم این بود که در گذشته، تمامی کارکنان عزیز و اعضای هیئت‌علمی دارای پست اجرایی به سامانه مکاتبات، دسترسی داشتند. در این ساختار جدید، سطوح دسترسی تعریف شده و تنها تعداد مشخصی از افراد تحت عنوان راهبر، دستیار و دبیر، به سامانه مکاتبات دسترسی خواهند داشت. سایر عزیزان که در سطوح کاردار و کاربر قرار دارند، ارتباطات خود را از طریق ایمیل‌پایه برقرار خواهند کرد.
با این تغییر شاهد چه اتفاق یا مزیت جدیدی خواهیم بود؟
این تغییر، یک مزیت مهم در نظام مکاتبات محسوب می‌شود. اما مزیت عمده‌ای که در ساختار جدید در نظر گرفته شده، ایجاد سلسله‌مراتب منطقی است. در گذشته، در نظام مکاتبات، ارسال یک نامه از یک واحد دانشگاهی به سازمان مرکزی و برعکس، مسیر‌های پیچیده و طولانی را طی می‌کرد. در ساختار جدید، تمام نیازهای دانشگاه در قالب ۱۰۳ خوشه طبقه‌بندی شده‌اند تا هر بخش بتواند مستقیماً با متناظر خود در سطح واحد‌ها ارتباط برقرار کند.
برای درک بهتر این تغییر، می‌توان به مثالی اشاره کرد. در گذشته، اگر اطلاعاتی در مورد بیمه نیاز بود، یک کارشناس در سطح سازمان مرکزی باید درخواست خود را از طریق سلسله‌مراتب اداری ارسال می‌کرد، به این صورت که ابتدا نامه‌ای به رئیس اداره ارسال می‌شد، سپس رئیس اداره به مدیر کل اداری، مدیر کل اداری به من به‌عنوان معاون توسعه، من به رئیس استان، رئیس استان به معاون هماهنگی و درنهایت به کارشناس مربوطه در واحد دانشگاهی می‌رسید، سپس پاسخ از طریق همین مسیر برگشت داده می‌شد. این فرایند طولانی، علاوه بر اتلاف زمان، موجب می‌شد گاهی اطلاعات به دست آمده کارایی خود را از دست بدهد.
در ساختار جدید نظام مکاتبات، یک فرد در سازمان مرکزی به‌عنوان متولی بیمه مشخص شده که مستقیماً با متناظر خود در استان و متناظرش در سطح واحد دانشگاهی ارتباط برقرار می‌کند، بنابراین دیگر نیازی به ارسال مکاتبات از طریق رئیس استان، معاون هماهنگی یا بنده یا سایر عزیزان نیست. در این ساختار، حدود ۱۰۰ تا ۱۰۳ فرایند از پیش تعریف شده‌اند که به صورت خوشه‌ای با یکدیگر در ارتباط بوده و پاسخگوی نیازهای واحد‌ها خواهند شد.
بنابراین مشکلات پیشین در نظام مکاتبات به مزیت تبدیل شده‌اند؟
بله، اگر بخواهم جمع‌بندی کنم در نظام مکاتبات سازمان مرکزی، ابتدا آسیب‌شناسی کردیم. چندین مشکل عمده در ساختار پیشین شناسایی شد؛ «وجود سلسله‌مراتب اداری پیچیده با سطوح متعدد»، «عدم تمرکز و یکسان نبودن سامانه‌های مکاتباتی»، «توزیع نامتوازن سطوح دسترسی در تعاملات سازمانی»، «هزینه‌های بسیار زیاد نگهداری زیرساخت‌ها»، «پشتیبانی و بایگانی اطلاعات» و «عدم یکپارچگی فرایند های کل مکاتبات». تمامی این مشکلات، در ساختار جدید نظام مکاتبات، بهبود یافته و تبدیل به مزایا شده‌اند.
یکی از اقدامات کلیدی در این ساختار جدید بحث تحول اداری است. این تحول برای رفع چه چالشی کلید خورد؟
همانطور که گفتید تحول اداری یکی از اقدامات کلیدی در این ساختار جدید محسوب می‌شود. یکی از مشکلات عمده‌ای که در سازمان‌ها، ازجمله دانشگاه آزاد وجود داشت، تعدد سطوح سازمانی بود. در ساختار جدید با تغییر رویکرد‌ها، تعداد این سطوح کاهش یافته و به پنج سطح اصلی تقسیم شده است؛ راهبر، دستیار، دبیر، کاردار و کاربر. این تغییرات، در راستای بهینه‌سازی فرایندها و کاهش پیچیدگی‌های اداری صورت گرفته است. در ادامه به سایر اهداف و مزایای این تحول اداری می‌پردازم.
نکته مهمی که باید مورد توجه کارکنان قرار گیرد، این است که در گذشته پرداختی‌ها و پیشرفت شغلی کارکنان بر مبنای جایگاه سازمانی تعیین می‌شد. به این معنا که یک همکار فقط زمانی می‌توانست حقوق و مزایای بالاتری دریافت کند یا امکان ارتقا داشته باشد که در یک جایگاه سازمانی مشخص قرار گیرد، اما در ساختار جدید تحول اداری، علاوه بر جایگاه سازمانی، مشخصات فردی نیز در این فرایند تأثیرگذار خواهند بود.
برای نمونه، در میان اعضای هیئت‌علمی همچنین روندی وجود دارد؛ یک عضو هیئت‌علمی می‌تواند از طریق جایگاه‌های سازمانی، مسیر ترقی را طی کند و به سمت‌هایی همچون استاد دانشگاه، مدیر گروه، معاون دانشکده و رئیس دانشکده ارتقا یابد، از سوی دیگر می‌تواند از طریق رشد فردی، مراتب علمی خود را از مربی به استادیار، دانشیار و در نهایت استادتمام ارتقا دهد. در ساختار جدید تحول اداری، این الگو برای کارکنان نیز پیاده‌سازی شده است.
شاخصه‌های فردی برای ارتقا مورد توجه قرار می‌گیرند
با این اوصاف ممکن است سطح سازمانی یک فرد در همان سطح بماند اما از نظر فردی ارتقا پیدا کند.
بله، کارکنان از نظر جایگاه سازمانی در سطوحی همچون کاردار، کاربر، دبیر، دستیار و راهبر دسته‌بندی می‌شوند، اما از نظر فردی می‌توانند به سطوح «کارا»، «کارآمد»، «ماهر»، «خبره» و «ممتاز» ارتقا یابند، بنابراین ممکن است فردی در سطح سازمانی کاردار باقی بماند، اما از نظر فردی به درجه ممتاز دست یابد.
تعداد پست‌های سازمانی در دانشگاه آزاد و به طور کلی در تمام ساختارهای اداری کشور محدود است. بسیاری از کارکنان، امکان دستیابی به جایگاه‌های سازمانی را ندارند. در راستای سیاست‌های چابک‌سازی موجود در سند تحول و تعالی، به‌جای افزایش تعداد پست‌های سازمانی، تلاش شده است تا شاخصه‌های فردی برای ارتقا مورد توجه قرار گیرند.
برای تحقق این امر، هیئت‌های تشخیص در سه سطح واحد دانشگاهی، استان و سازمان مرکزی تشکیل خواهند شد. بخشی از تصمیم‌گیری‌ها در سطح واحد دانشگاهی، بخشی در سطح استان و بخشی دیگر در سازمان مرکزی انجام خواهد شد.
در جمع‌بندی این بخش باید بگویم؛ ابتدا آسیب‌شناسی صورت گرفت و مشخص شد در گذشته برخی چالش‌ها در تحول اداری وجود داشت، از جمله وجود سلسله‌مراتب گسترده در پست‌های سازمانی (که اکنون کاهش یافته است) و محدودیت امکان ارتقا فقط بر مبنای جایگاه سازمانی (که در رویکرد جدید شاخص‌های فردی نیز لحاظ شده‌اند). در گذشته، تنها افرادی که دارای پست سازمانی بودند، حق مسئولیت دریافت می‌کردند، اما در رویکرد جدید، این حق مسئولیت به تناسب میان تمام کارکنان توزیع خواهد شد و در آینده نه چندان دور اجرایی می‌شود.
تمامی این تغییرات در راستای نیازهای همکاران عزیز و به منظور ارتقای فردی و سازمانی انجام خواهد شد. با استقرار نظام تحول اداری؛ اصلاح ساختار سطوح سازمانی، بهینه‌سازی فرایندها، هوشمندسازی سازوکارهای اداری، گرایش به ساختار افقی به‌جای ساختار عمودی و سلسله‌مراتبی، تقویت تفکر سیستمی به‌جای فردی، ایجاد رقابت سالم مبتنی بر تعهد و تخصص میان کارکنان و افزایش سرعت، دقت و کارایی در نظام اداری محقق خواهد شد. بدون شک با استقرار کامل تحول اداری، تمامی این اهداف به نتیجه خواهند رسید.
آقای دکتر، در ارتباط با تحول نظام اداری صحبت کردید. همچنین در خصوص نظام مکاتبات توضیح دادید که اخیراً مورد بهره‌برداری قرار گرفته است. شنیده می‌شود مسائلی مطرح شده که گویا با چالش‌هایی همراه بوده است.
بدیهی است که هرگونه تحول، به‌ویژه در مراحل اولیه، به طور مطلق عاری از چالش نخواهد بود. آنچه از سوی همکاران مطرح شده، عمدتاً مربوط به تغییر ساختار و سازگاری با شرایط جدید است، نه ضعف ذاتی در سیستم. شاید در برخی موارد، آشنایی ناکافی با سیستم، عامل بروز برخی مسائل شده باشد. با این حال، بنده که شخصاً در حال استفاده از این نظام مکاتبات هستم، تاکنون چالش بحث‌برانگیزی مشاهده نکرده‌ام و فرایندها به‌درستی در حال انجام هستند.
خواهشی که از همکاران عزیز دارم، این است که از فایل‌های آموزشی که به دست همکاران تهیه شده، بهره ببرند. هرچه کاربران بیشتر در فرایند اجرایی این سامانه قرار بگیرند، استفاده از آن آسان‌تر خواهد شد. با توجه به گستردگی دانشگاه و جرم حجمی بالای مکاتبات، طبیعی است که در مرحله استقرار، برخی مسائل به وجود آید. با این حال، مجموعه همکاران ما، ازجمله مرکز آی‌تی، باشگاه پژوهشگران و به‌ویژه حوزه اداری، با تمام توان در تلاش هستند تا این سامانه با سرعت بیشتری به ثبات و استقرار کامل برسد.
در نشست قبلی شورای دانشگاه، آماری ارائه شد که روزانه چه تعداد مکاتبه در دانشگاه انجام می‌شود. لطفاً در این مورد توضیحاتی ارائه دهید. آیا تغییرات نظام مکاتبات، تنها در سطح سامانه و شکل ظاهری نامه‌نگاری‌ها بوده یا اینکه تغییرات اساسی‌تری نیز در فرایندها صورت گرفته است؟
همانطور که پیش‌تر اشاره کردم در گذشته، تمامی کارکنان به سامانه مکاتبات دسترسی داشتند، اما در ساختار جدید، این دسترسی به پنج سطح تقسیم شده و در حال حاضر تنها سه سطح شامل «راهبر»، «دستیار» و «دبیر» دسترسی مستقیم به کارتابل دارند. سایر کارکنان، مکاتبات خود را از طریق ایمیل انجام می‌دهند.
در فرایند تحول اداری، ساختار خوشه‌ای به‌عنوان یک مدل محوری در نظر گرفته شده است. به عنوان نمونه، در حوزه بیمه، پیش از این، یک نامه باید چندین بار در سازمان مرکزی گردش می‌کرد تا به استان‌ها برسد و سپس مجدداً بازگردانده می‌شد، اما در ساختار جدید خوشه‌بندی، این گردش کار به حداقل رسیده است. مثلا، برای جمع‌آوری اطلاعات آماری که پیش‌تر نیازمند ۶ تا ۸ مرحله اداری بود، اکنون این فرایند حداکثر در ۲ تا حداکثر ۳ مرحله انجام می‌شود. شاید در مکاتبات قبلی، یک‌سری از موضوعات به منِ معاون توسعه ارتباط موضوعی نداشت. کارشناس بیمه یا هر عزیزی به عنوان جمع‌کننده داده می‌توانست اطلاعات را از متناظر خودش در استان و واحد جمع کند و بعد برای بنده بفرستد.
بنابراین حجم مکاتبات هم کاهش خواهد داشت.
بله کاهش چشمگیر حجم مکاتبات به دو دلیل عمده رخ داده است؛ نخست، محدود شدن دسترسی مستقیم به سامانه برای تمامی کارکنان، به طوری که تنها سه سطح مشخص به آن دسترسی دارند و سایر کارکنان، مکاتبات را از طریق ایمیل انجام می‌دهند. دوم، اجرای نظام خوشه‌بندی بوده که پیچیدگی‌های موجود را کاهش داده و امکان دسترسی سریع‌تر به اطلاعات را فراهم کرده است.
در خصوص نظام ارجاعات و بخش «حامی دانشجو» نیز بحث‌های زیادی مطرح شده و ما نیز گزارشی در این زمینه تهیه کرده‌ایم. اما در خصوص استادی و کارمندی، تاکنون اخبار کمتری در این زمینه منتشر شده و اطلاعات به طور کامل منتشر نشده است.
برای این کار دلیل داریم؛ ممکن بود اجرا همزمان سه مرحله چالش‌هایی را به همراه داشته باشد. در ابتدا، به دلیل تعداد زیاد مراجعات دانشجویان عزیز و همچنین آغاز نیم‌سال تحصیلی، تصمیم گرفته شد که «حامی دانشجو» راه‌اندازی شود. با این حال، همانطور که به درستی اشاره کردید، طرح «حامی استادان» و «حامی کارمندان» نیز آماده شده و تمامی مراحل اجرایی آن انجام شده است. به محض اینکه این فرایند به‌طور کامل تثبیت شود، ابلاغ خواهد شد، اما از آنجا که واحدهای دانشگاهی هم‌اکنون درگیر معرفی «حامی دانشجویان» هستند و برای جلوگیری از تداخل در اجرا، این فرایند به صورت تدریجی در حال تکامل است.
در طرح کارمندی و استادی، قرار است تعداد همیاران بر چه اساسی مشخص شود؟ به این معنا که هر استاد چند همیار داشته باشد و در چه زمینه‌هایی به او کمک کند؟
در حال حاضر، برنامه‌ریزی شده که بین ۲۵۰ تا ۶۰۰ دانشجو به یک حامی متصل شوند تا نیازهای آن‌ها، به‌جز کلاس‌های حضوری، رفع شود. درباره کارکنان نیز مقرر شده است که بر اساس تعداد کارکنان و اعضای هیئت علمی هر واحد، همیار تعیین شود. به‌عنوان مثال، اگر یک واحد دانشگاهی ۱۵۰ کارمند داشته باشد، یک «همیار کارمند» می‌تواند امور مربوط به آن واحد را مدیریت کند. این کار به تناسب تعداد انجام می‌شود. بر همین اساس، در نظر گرفته شده که حداکثر تعداد همیاران کارمند در واحدهای دانشگاهی، یک یا دو نفر باشد. همین روند برای استادان نیز در نظر گرفته شده است. یعنی در صورتی که یک واحد دانشگاهی بین ۱۰۰ تا ۲۰۰ استاد داشته باشد، یک «همیار استاد» می‌تواند امور مربوط به استادان را سازماندهی کند. به بیان دیگر، همانطور که در طرح «حامی دانشجو» بین ۲۵۰ تا ۶۰۰ دانشجو به یک حامی متصل می‌شوند، در طرح کارکنان و اعضای هیئت علمی نیز تعداد مشخصی از اعضا به یک یا حداکثر سه همیار مرتبط خواهند شد. این موضوع بستگی به تعداد کارمندان و اعضای هیئت علمی واحدهای دانشگاهی دارد.
طرح همیار کارمندان و استادان ابتدای سال ۱۴۰۴ نهایی می‌شود
زمان شروع طرح مشخص شده است؟
برآورد ما این است که اجرای این طرح حداکثر تا پیش از پایان سال ۱۴۰۳ و در صورت تحقق نیافتن، در ابتدای سال ۱۴۰۴ نهایی خواهد شد. باز هم تأکید می‌کنم که دلیل ابلاغ نشدن بخشنامه مربوطه، این بود که ابتدا طرح «حامی دانشجو» راه‌اندازی شود و از آنجا که واحدهای دانشگاهی هم‌اکنون در حال معرفی «حامی دانشجو» هستند، خواستیم از تداخل وظایف جلوگیری شود. به محض تکمیل این فرایند، اجرای طرح «حامی استادان» و «حامی کارکنان» نیز به‌سرعت آغاز خواهد شد.
نگرانی‌هایی درباره اجرای طرح «حامی دانشجو» در واحدهای بزرگ‌تر دانشگاه آزاد اسلامی مطرح شده است؛ اینکه ممکن است این طراحی به درستی اجرا نشود و در نتیجه، دانشجویان کماکان مجبور به مراجعات حضوری باشند.
به عنوان یک سازمان پیشرو و یادگیرنده، مکلف هستیم خود را با شرایط محیطی جامعه و دنیا تطبیق دهیم و تغییرات لازم را متناسب با نیازهای روز ایجاد کنیم. دانشگاه، مهد چنین مواردی است. با توجه به حرکت دنیا به سمت هوشمندسازی و هوش مصنوعی و از سوی دیگر با افزایش هزینه‌های رفت‌وآمد و حمل و نقل برای دانشجویان عزیز، لازم است تغییراتی در روند مراجعه دانشجویان به واحدهای دانشگاهی ایجاد شود.
وقت برای دانشجویان بسیار گرانقدر است و نباید برای انجام امور جزئی مجبور به مراجعه حضوری به واحد دانشگاهی باشند. با وجود احترامی که برای شما قائلم، این حرف را نمی‌پذیرم. برخلاف برخی نگرانی‌ها، این طرح در واحدهایی که تعداد دانشجویان بیشتری دارند، اتفاقاً به نحو احسن اجرا خواهد شد. به مرور زمان، مزایای این طرح هم برای کارکنان و اعضای هیئت علمی و هم برای دانشجویان آشکار خواهد شد.
همچنین، هدف این است که برخی امور از سوی کارکنان حتی از منزل، بدون حضور فیزیکی و از راه دور انجام شود. در ماه‌های ابتدایی، ممکن است بیشتر سؤالات دانشجویان تکراری باشد، اما در ادامه این سؤالات پرتکرار در بستر هوش‌مصنوعی مدیریت خواهد شد. اتفاقات مبارک زیادی رخ خواهد داد. قول می‌دهم با گذشت یک دوره گذار 3 تا 6 ماهه، انتظار می‌رود هم کارکنان، هم اعضای هیئت علمی و هم دانشجویان عزیز رضایت کاملی از این فرایند داشته باشند.
مسیر رشد فردی برای کارکنان دانشگاه فراهم شد
یکی از موضوعاتی که کمتر به آن پرداخته شده، رتبه‌بندی کارکنان و تغییرات اساسی در دسته‌بندی آن‌هاست. چرا دانشگاه به این سمت حرکت کرده تا تحولی بنیادی در ساختار دسته‌بندی کارکنان ایجاد کند؟ در نهایت چه مزایای قابل توجهی برای آن‌ها به همراه خواهد داشت؟
در سیستم جدید، سطوح سلسله‌مراتب اداری به میزان قابل توجهی کاهش یافته است. در گذشته، پرداختی‌ها و امکان رشد کارکنان عزیزمان تنها در چهارچوب ساختارهای سازمانی امکان‌پذیر بود، اما در این طرح جدید، علاوه بر ساختارهای سازمانی، مسیر رشد فردی نیز برای همکاران فراهم شده است. این تغییرات مشابه روند ارتقای استادان است. این تحول اداری، پیش‌زمینه خوشه‌بندی کردن کارها محسوب می‌شود. در کتابچه هم ذکر کرده‌ایم؛ ما 10 هدف راهبردی برای تحول اداری داریم که همگی در چهارچوب سازمان یادگیرنده است. آنچه به نفع همکاران عزیز ماست؛ سعی بر این است که همه همکاران به فراخور، حق مسئولیت بگیرند. نکته دیگری که بسیار حائز اهمیت است، این بوده که در این سیستم، کارکنان بر اساس شاخص‌های فردی و عملکردی، علاوه بر رشد عمودی در جایگاه سازمانی، امکان رشد افقی نیز خواهند داشت. این تغییرات در راستای تحول اداری و ایجاد یک سازمان یادگیرنده طراحی شده‌اند و اهداف راهبردی مشخصی را دنبال می‌کنند. همچنین عرض کردم تأثیر کاهش سلسله‌مراتب روی کاهش مکاتبات، بسیار چشمگیر خواهد بود.
معیارهای شما برای رتبه‌بندی‌ها چیست؟
همانطور که اعضای هیئت علمی برای ارتقا به هیئت ممیزه می‌روند و برای ارتقای مرتبه علمی، پرونده‌های پرسنلی تشکیل می‌دهند؛ برای کارکنان عزیز نیز هیئت‌های تشخیص در نظر گرفته شده است. در کتابچه به طور کامل ذکر کرده‌ایم؛ تا حدی ارتقای شخصی به واحد واگذار شده و در برخی موارد به استان و بعد هم سازمان مرکزی. این ارتقا مبتنی بر شاخص‌های فردی است که ملاک‌های ارزیابی به همکاران ابلاغ خواهد شد. هیئت‌های تشخیص در سطوح واحد، سازمان و استان تشکیل می‌شوند و بر اساس آنچه در دفترچه به همکاران ارائه شده، عمل خواهند کرد.
اگر نکته‌ای باقی مانده، بفرمایید.
با عنایت به پروردگار و در راستای سند تحول و تعالی و همچنین رهنمودهای ریاست دانشگاه، تحولات مثبتی در دانشگاه آزاد در حال وقوع است که اعتماد مردم به این دانشگاه را روزافزون کرده و باعث افتخار ماست. همه این‌ها در سایه عنایت پروردگار و تحولات عظیمی بوده که در حال رخ دادن است.
در پایان باید بگویم هر سیستمی که نتواند خود را بر اساس شرایط و تحولات آموزشی و پژوهشیِ روز تغییر دهد، مطمئناً با شکست مواجه خواهد شد، بنابراین همکاران باید بدانند که تحول یک فرایند تکامل تدریجی است و حتی نقطه امروز ما نیز ممکن است نقطه پایانی نباشد. ما مکلفیم بر اساس شرایط روز، خود را ارتقا داده و هوشمند کنیم تا سیستم ما را بپذیرد. در یک جمله بگویم تحول و تغییر یک فرایند تکامل تدریجی است. همکاران باید بدانند که ما مجبوریم این فرایند را هر روز سپری کرده تا نقش خود را همواره در آموزش عالی کشور و تولید علم در دنیا ایفا کنیم.
