میثم اکبری، خبرنگار:از سال 1372 و در راستای سامان‌بخشی به شرکت‌های زیرمجموعه بنیاد شهید و امور ایثارگران، سازمان اقتصادی کوثر با هدف تامین بخشی از نیاز مالی این بنیاد و خدمات‌دهی به جامعه ایثارگری تاسیس شد. نگاهی به عملکرد قریب به چهار دهه‌ای این سازمان حکایت از آن دارد که اگرچه این سازمان از ابتدا در حوزه‌های مختلف اقتصادی ورود داشته، اما 70درصد سرمایه‌گذاری بازوی اقتصادی بنیاد شهید تنها در بخش کشاورزی بوده است. ساخت الکتروموتورهای آبرسانی، سهم 70 درصدی در تامین مرغ اجداد و مرغ مادر و تامین 11 درصد از روغن‌کشی کشور از مواردی است که نشان از اهمیت شرکت‌های زیرمجموعه سازمان کوثر در فضای اقتصادی و امنیت غذایی کشور دارد. نگاهی به عملکرد سازمان کوثر نشان می‌دهد طی دوسال اخیر با تغییر مدیریت این سازمان، تحولات مثبتی در عملکرد بازوی اقتصادی بنیاد شهید رخ‌ داده که ماحصل آن، کمک بیشتر به امنیت غذایی کشور، خروج شرکت‌ها از زیان‌دهی و درنهایت کمک و خدمات‌دهی بهتر به جامعه ایثارگری بوده است. برای نمونه تنها در شرکت‌های صنعتی سازمان اقتصادی کوثر در سال‌جاری هزار میلیارد تومان سود کسب‌شده و پیش‌بینی می‌شود تا دوسال آینده سوددهی آن از هلدینگ کشاورزی نیز پیشی بگیرد. اما اتفاق مهم‌تری که رئیس سازمان اقتصادی کوثر بسیار روی آن تاکید دارد، سرمایه‌گذاری در بخش معدنی است. آن‌طور که ناصر فخاری می‌گوید، در پنج‌سال آینده سود ناشی از سرمایه‌گذاری‌های سازمان کوثر در بخش معدن، با سبقت از سایر بخش‌های سرمایه‌گذاری، کمک زیادی به بنیاد شهید خواهد کرد. آنچه در ادامه می‌آید، گفت‌وگوی مفصل «فرهیختگان» با ناصر فخاری، رئیس سازمان اقتصادی کوثر است. 

به‌عنوان اولین سوال بفرمایید، نحوه تعامل سازمان اقتصادی کوثر به‌عنوان بازوی سرمایه‌گذاری بنیاد شهید، با این نهاد چگونه است؟ از طرفی چون منابع، درآمد و سود این سازمان وارد چرخه مالی بنیاد شهید می‌شود و بنیاد هم بودجه‌ای برای «کوثر» تعیین می‌کند، سیر تغییر این بودجه در دوره فعلی و دوره‌های گذشته چگونه بوده است؟
براساس اساسنامه، سازمان اقتصادی کوثر، مسئول تامین بخشی از نیازهای مالی بنیاد شهید است. ما کمک دولتی نداریم بلکه باید درآمد کسب کرده و به بنیاد شهید کمک کنیم. پیش از حضور ما حدود هزار و 950 میلیارد تومان به بنیاد شهید پرداخت شد که نزدیک به هزار و 450 میلیارد تومان از این مبلغ، در سال 1399 از طریق فروش سهام صورت گرفت، لذا جامعه ایثارگری کمتر طعم فعالیت‌های اقتصادی سازمان اقتصادی کوثر را چشیده است. در دوره مدیریت جدید، تاکید بر این بود که خدمات‌دهی به بنیاد شهید افزایش پیدا کند. در طول 14 ماهی که ما خدمت عزیزان در بنیاد شهید هستیم، قریب به هزار و 100 میلیارد تومان به بنیاد پرداخت کرده‌ایم. بخشی از این پرداختی‌ها نقدی بوده و براساس قانون بودجه به خزانه واریز شده تا کمکی به بنیاد شهید باشد. مابقی هم برای خدمات به جامعه ایثارگری بوده است، مثل خرید 19 دستگاه آمبولانس و تجهیز مراکز درمانی و توانبخشی جامعه ایثارگری و از این دست هزینه‌هایی که به‌صورت مستقیم با دستور ریاست محترم بنیاد شهید، خدمات را انجام می‌دهیم. براساس اظهار عزیزان‌مان در جامعه ایثارگری، به نظر می‌رسد در طول این 14 ماه سازمان اقتصادی کوثر در خدمت این جامعه قرار گرفته است. معتقدیم سازمان اقتصادی کوثر متعلق به همه جامعه ایثارگری است. مانند بقیه اقشار، برخی علاقه‌مند هستند سازمان را منحصر به خودشان کنند. همیشه اقلیتی وجود دارند که به دلیل در اختیار داشتن دسترسی و تریبون می‌خواهند از مواهب برخوردار شوند اما در این دوره تا حد زیادی این روند اصلاح شده است. 

حوزه‌های فعالیت سازمان اقتصادی کوثر چیست؟ در دوره‌های گذشته و دوره فعلی بیشتر تمرکز روی چه بخش‌هایی بود؟ 
حوزه‌های فعالیت ما در بخش کشاورزی، صنعت، معدن، ساختمان و فعالیت‌های مالی است که عمده فعالیت‌های ما را شامل می‌شود. البته بخش درمان و بیمه را هم باید اضافه کرد. در گذشته، تمرکز بیشتر بر حوزه کشاورزی بود و بخش صنعت در شرف انحلال یا فروش قرار داشت. از گذشته‌ها آنچه درباره خصوصی‌سازی شنیده‌ایم، این بود که گاهی شرکت‌های دولتی را با زیان مواجه می‌کردند تا بتوانند به ثمن بخس به افراد خاصی بفروشند. نمی‌خواهم بگویم ضرورتا در سازمان ما چنین اتفاقی رخ داد ولی بخش صنعت ما کاملا مغفول ماند؛ صنعتی که تقریبا زیان‌ده بود. گروه صنعت ما در حوزه روغن‌کشی، تولید الکتروموتور، تجهیزات پزشکی و سیم و کابل فعالیت دارد و تقریبا همگی هم خاص و جزء نیازهای ضروری کشور به شمار می‌رود اما قرار بوده این صنایع را بدهیم و به ‌جایشان زمین کشاورزی بگیریم. 
قرار بود بخش صنعت واگذار یا منحل شود اما بعد از 14 ماه می‌بینیم هزار میلیارد تومان در سال 1401 سوددهی داشته است، درحالی‌که در دوره‌های قبل صفر و زیان‌ده بوده و قرار بود به فروش برسد یا منحل شود. 

نحوه فعالیت سازمان اقتصادی کوثر، بنگاه‌داری یا سهام‌داری محسوب می‌شود، رویکرد سازمان کوثر در این حوزه به چه شکل است؟
جهت‌گیری ما به سمت سهام‌داری رفته است. به مرور سهام شرکت‌ها را واگذار می‌کنیم و سهام خودمان را به زیر 50 درصد می‌رسانیم. حوزه‌هایی مثل بیمه، دارو و سیاحت «ماموریتی» هستند. سیاحتی شامل هتلداری می‌شود و آقا نیز دستور داده‌اند حتما برای تغییر ذائقه خانواده شهدا باید آنها را به زیارت و سیاحت ببرید. درمان و سیاحت، ماموریت ما محسوب می‌شوند و در این حوزه‌ها کرسی هم خواهیم داشت، یعنی صندلی مدیریتی می‌خواهیم ولی به‌غیر از این حوزه‌ها، سهام خود را در شرکت‌های غیر ماموریتی به زیر 20 درصد می‌آوریم؛ چراکه به حق مدیریتی احتیاجی نداریم. 
بنیاد شهید نباید بنگاه‌داری و به‌صورت مستقیم فعالیت اقتصادی کند. البته در طول سالیان متمادی، شاید اجتناب‌پذیر بوده و نمی‌خواهیم عملکرد گذشته را نفی کنیم. حضرت آقا در طول دو دهه گذشته بر خصوصی‌سازی تاکید کرده‌اند و این فرمایشات نشان می‌دهد اگر شکل کار، خصوصی شده و منافع بخش خصوصی و مردم درگیر شود حتما عملکرد بهتر خواهد بود. جهت‌گیری بنیاد شهید قطعا به سمت خروج از بنگاه‌داری است. 

به حوزه‌های فعالیت سازمان اقتصادی کوثر اشاره کردید. در مختصات درآمدی سازمان اقتصادی کوثر، سهم هریک از این اجزا به نسبت حجم‌شان به چه صورت است؟
در گذشته، کشاورزی تقریبا 70 درصد را پوشش می‌داد و تمام حوزه‌های دیگر شامل بهداشت، درمان، صنعت، معدن، ساختمان و گروه مالی روی همدیگر 30 درصد بود. 

در گذشته تمرکز زیادی به سمت کشاورزی بوده؟
بخشی به علاقه مدیران برمی‌گردد و در بخشی نیز تشخیص داده‌اند حوزه امنیت غذایی، نیاز به کمک و توجه دارد. البته رویکرد غلطی نبوده؛ چراکه هر فرد و سازمانی باید به حوزه امنیت غذایی کمک کند. اشکال در جایی ایجاد می‌شود که این حوزه را مقدم بر جامعه ایثارگری بدانیم. اساسنامه ما می‌گوید: «باید برای جامعه ایثارگری، درآمد کسب کنیم.» ما وزارت جهاد کشاورزی نیستیم؛ ما بخش اقتصادی بنیاد شهید هستیم. اگر جامعه ایثارگری از این مواهب بهره‌مند نشود، چه نفعی برده است؟

وضعیت درآمدی در بخش‌های با حجم سرمایه‌گذاری‌ بیشتر چگونه بود؟ شرکت‌هایی که در بهترین حالت سودده نبوده‌اند و اکنون سود می‌دهند، چه سهمی دارند؟
هم حجم سرمایه‌گذاری و هم حجم درآمدی به این نسبت بوده است. 70درصد از سرمایه‌های ما در حوزه کشاورزی بوده و بعد از گذشت 14 ماه سوددهی حوزه صنعت به‌تنهایی، به 70درصد از کشاورزی رسیده است. این اتفاق حمایت از بخش صنعت را نشان می‌دهد. اخیرا وزارت نیرو از الکتروموتورهای تولید شرکت‌های سازمان اقتصادی کوثر برای آب‌رسانی به همدان و خوزستان استفاده کرد. پیش از آنکه خدای‌ناکرده مردم دچار چالش یا تنش آبی شوند، آبرسانی به آنها صورت گرفت. این اقدام با کار شبانه‌روزی «جمکو» شرکت زیرمجموعه ما انجام شد. این شرکت دانش‌بنیان با درخواست وزیر وارد عمل شد و در ابتدا نیز هیچ پولی از سمت وزارتخانه پرداخت نشد. همکاران من شبانه‌روز کار کرده و الکتروموتورها را برای آبرسانی تامین کردند. آقای وزیر در جلسه افتتاحیه به آقای رئیس‌جمهور گزارش داد و گفت: «همکاران ما در سازمان اقتصادی کوثر، این کار را انجام دادند.» 
حمایت و توجه به این عزیزان را در دستورکار قرار داده‌ایم. بخش صنعت در حال ورود است و حتما تا دو سال آینده، هلدینگ صنایع ما به لحاظ سوددهی به‌تنهایی از بخش کشاورزی عبور خواهد کرد. بخش معدن نیز شرایط مشابهی خواهد داشت و طی دو سال آینده به بیش از دو برابر حوزه کشاورزی خواهد رسید. این بخش‌ها را به حد ایده‌آلی می‌رسانیم. از حالا شروع کرده‌ایم و به‌مرور از بنگاه‌داری آنها خارج می‌شویم. از حالت بنگاه‌داری خروج کرده و صرفا سهام خواهیم داشت. این تحول در حال تحقق بوده، چنان‌که حدود 30 درصد از برنامه‌های ما در طول 14 ماه محقق شده است. 

اشاره‌ای به طرح‌های آبرسانی داشتید که از شرکت‌های زیرمجموعه‌های شما استفاده کرده‌اند. جایگاه سازمان کوثر؛ چه در بخش صنعتی و چه در بخش کشاورزی، در مختصات اقتصادی کشور چیست؟ به‌طور مثال در حوزه کشاورزی و امنیت غذایی چه سهمی دارید؟
در حوزه کشاورزی، بخش طیور ما شهرت بیشتری دارد. بیش از حدود 70درصد «مرغ اجداد» و «مرغ مادر» را ما تامین می‌کنیم. این اتفاق مربوط به دیروز و امروز نیست و قریب به 40سال است این سابقه، تجربه و دانش در سازمان اقتصادی کوثر وجود دارد. دنیا هم اعتبار لازم برای مجموعه‌های طیوری ما قائل است. خیلی از بخش‌های صنعتی ما تحریم می‌شوند ولی به دلیل اعتباری که سازمان و شرکت‌های زیرمجموعه سازمان در حوزه طیور دارند، در دنیا با آنها همکاری می‌شود. بخش امنیت غذایی به سازمان اقتصادی کوثر و عملکردش گره خورده و به قیمت تمام‌شده و تامین امنیت غذایی ارتباط دارد. 
در حوزه کشاورزی بخش گلخانه‌ای، مکانیزاسیون کشاورزی و دام سنگین هم داریم. در حوزه صنعت، الکتروموتورهایی که تولید می‌کنیم تحقیقا در خاورمیانه بی‌نظیر است و مشابهی ندارد؛ یک الکتروموتور سنکرون با قدرت 4 هزار اسب بخار که بیش از یکی دو کشور در دنیا توان تولیدش را نداشتند حالا در سبزوار تولید می‌شود. 11درصد روغن‌کشی کشور نیز توسط دو شرکت ما انجام می‌شود. این موارد سهم‌های عمده ما هستند. بخش طیور ما، بخش قابل‌توجهی از کشور را پوشش می‌دهد. حوزه روغن و ماشین‌های الکتریکی نیز شرایط مشابهی دارند. محدوده‌های معدنی ما هم به سازمان زمین‌شناسی تنه می‌زند؛ معادنی که قرار بوده واگذار شده و به‌جایش زمین کشاورزی گرفته شود! حضرت آقا می‌فرمایند: «معدن باید در مرتبه بعدتر از نفت باشد» اما مورد توجه نبوده و اکنون نیاز به سرمایه‌گذاری دارد. با مشارکت بخش خصوصی در حال انجام این کار در حوزه معدن هستیم. 
به نظرم بعد از پنج سال، معدن به‌تنهایی برای بنیاد شهید کفایت خواهد کرد. اگر 42 محدوده معدنی ما به ثمر بنشینند، پروانه بهره‌برداری گرفته و بهره‌برداری آغاز شود؛ واقعا عدد قابل‌توجهی به دست خواهد داد. حضرت آقا نیز موکدا فرموده‌اند: «معدن در کشور به‌شدت مغفول بوده، درحالی‌که به اقتصاد کشور کمک می‌کند» اگر صنایع معدنی ما توسعه پیدا کنند اتفاقات خوبی رقم خواهد خورد. درحال حاضر صنعت فولاد ما نیازمند مواد اولیه است، درحالی‌که سال‌های سال خام‌فروشی انجام می‌شد. اگر صنایع معدنی گسترش پیدا کنند هم تحول عظیمی در کشور، هم سازمان اقتصادی کوثر و هم بنیاد شهید اتفاق می‌افتد. 

در رابطه با شرکت‌ها گفتید فرآیند سوددهی آنها در بخش بزرگی آغاز شده است. رویکرد شما در قبال شرکت‌هایی که زیان‌ده بوده‌اند چگونه بود؟ رویکردهای مختلفی از تجمیع و ادغام تا انحلال وجود دارد. 
درخصوص شرکت‌های زیان‌ده، بعید است که بتوان آنها را منحل کرد. تجربه می‌گوید: «انحلال کار بسیار سخت و خطرناکی است» به این دلیل که آنها عموما پرونده‌های حقوقی متعددی دارند. هنگامی که شما شرکتی را برای انحلال می‌برید، تبعات حقوقی‌اش برای سال‌های سال باقی می‌ماند. باید هیات‌مدیره و هیات‌تصفیه برای آنها نگه دارید. تجربه موفق ما در طول این 14 ماه، ادغام شرکت‌های زیان‌ده و پرچالش در شرکت بزرگ‌تری بود که هاضمه پذیرش چالش‌های شرکت کوچک‌تر را داشته است. 

شرکت بزرگ‌تر جزء شرکت‌های خودتان بوده است؟
بله، به‌طور مثال دو شرکت که زیان‌ده بوده، در آنها مفاسد اقتصادی قابل‌توجهی اتفاق افتاده و پرونده‌های جدی داشت که در یک شرکت بزرگ‌تر ادغام کردیم. در طول این 14 ماه تعداد زیادی از پرونده‌ها حل‌وفصل شده است چون کار را به دست یک شرکت زنده سپرده‌ایم. وقتی شرکتی را به انحلال و درحال تصفیه درمی‌آورید، دیگر زنده نیست. دو تن مسئول تصفیه می‌شوند که ممکن است موفق بوده یا نبوده و ‌انگیزه داشته یا نداشته باشند اما وقتی کار را به شرکتی زنده محول می‌کنید، پرونده‌ها را حل‌وفصل کرده و از دارایی‌هایش برای مولدسازی دارایی‌های موجود خودش استفاده می‌کند. 
این تجربه موفق بود و ما چهار شرکت را به این روش کاهش دادیم. الحمدلله راضی هم هستیم. تعدادی از شاخص‌ها این است که جلوی زیان گرفته شود، دارایی‌های غیرمولد به مولد تبدیل شوند و پرونده‌های حقوقی به حداقل ممکن برسند. این سه شاخص نشان می‌دهد ما موفق عمل کرده‌ایم. 

درخصوص دارایی‌های سازمان اقتصادی کوثر فرمودید حجم زیادی از دارایی‌ها که در دوره‌های گذشته وارد مجموعه می‌شد غیرمولد می‌ماند. فرآیند مولدسازی به چه شکل بوده تا پاسخگوی نیاز این شرکت‌ها باشد؟ 
وقتی ارز 4200 تومانی آزاد می‌شود، قیمت نهاده تقریبا به 6 برابر افزایش پیدا می‌کند، معنایش این است که شرکت‌های حوزه کشاورزی، دامی و طیوری، نیازشان به سرمایه در گردش تا 6 برابر بیشتر می‌شود. باید چه کنند؟ بانک‌ها هم عموما مقاومت می‌کنند. از آنجایی که نرخ تورم بالاتر از سود بانکی است، بانک‌ها علاقه‌ای به اعطای تسهیلات ندارند. بخشی از این مولدسازی، استفاده از همین املاک و دارایی‌ها است چون برخی به ملک‌داری علاقه‌مند هستند. سازمان اقتصادی کوثر، ملّاک نیست تا بخواهد املاک را نگه دارد که با تورم بالا برود و بعد افتخار کند دارایی‌ها را افزایش داده است. ما دارایی‌ها را افزایش نداده‌ایم بلکه سوار بر موج تورم شده‌ایم. ما تولیدکننده هستیم. به‌طور مثال شرکت تولیدی ما در حوزه طیور، دو هزار پرسنل دارد و تولیدش به دلیل نداشتن سرمایه در گردش، کاهش پیدا می‌کند. دقت کنید که هزینه سربار همچنان ثابت باقی مانده اما از سوی دیگر تولید کاهش یافته چراکه سرمایه در گردش ندارد، درحالی‌که تا دل‌تان بخواهد زمین، ویلا و ملک آزاد دارند. مدیران در این املاک لذت می‌برند ولی بخش تولید، نهاده و سرمایه در گردش دچار چالش است. 

رویکرد شما برای مولدسازی در حوزه دارایی‌ها چه بود؟
اولین کاری که انجام دادیم، این بود که املاک و اراضی که بعضا در دست آقایان مدیر قرار داشت را گرفتیم و تبدیل به سرمایه در گردش کردیم؛ این اتفاق مهم‌ترین بخش کار است. بخش‌هایی از خطوط تولید ما نیز مغفول بود و از آنها استفاده نمی‌شد چون می‌گفتند: «زیان‌ده است» اما همان خطوط را به واحد کسب‌وکار استراتژیک (SBU) تبدیل کردیم و تحویل مدیران توانمند دادیم. به‌طور مثال شرکت شریف‌آباد، کارخانه تولید محصولات لبنی به نام «رابتا» در قم دارد. «رابتا» را زیان‌ده کردند تا به ثمن بخس بخرند. وقتی تیم جدیدی گذاشتیم، فشارهای متعددی آوردند و گفتند: «اینجا زیان‌ده است، خانواده شهدا ناراحت هستند و شرکت را بفروشید تا برود.» ما مخالفت کردیم و شرکت را نگه داشتیم. حالا «رابتا» جزو بخش‌های سودده ما محسوب می‌شود و صادرات شیر پاستوریزه بسته‌بندی‌شده به کشورهای همسایه انجام می‌دهد. همین یک نمونه نشان می‌دهد در برخی از بخش‌هایی که به زیان افتاده‌اند، تعمدی وجود داشته است. برخی هم به دلیل ناتوانی مدیران زیان‌ده شده‌اند. 
در مقطعی به اسم جوان‌گرایی، فردی که حتی یک روز سابقه بنگاه‌داری نداشته را به‌عنوان مدیرعامل یک بنگاه اقتصادی هزار میلیارد تومانی انتخاب کرده‌اند. او ظرفیت چنین کاری را ندارد. گاهی اوقات آدرس غلطی برای جوان‌گرایی می‌دهیم. اتفاقا این کار ضدجوان‌گرایی است. اگر جوانی بدون تجربه را بر سر کار گذاشتید و نتیجه مطلوب نگرفت، به آینه عبرتی تبدیل می‌شود و دیگران نیز به جوانان در هیچ سطحی اعتماد نمی‌کنند. این کار کم‌لطفی به جوانان است. ما باید کمک کرده و تسهیل کنیم تا جوانان پله‌پله بالا بیایند و با سرعت بیشتر و روان‌تری رشد کنند. به‌طور مثال جوانی را در مجموعه‌ای بر سر کار گذاشتیم و به او سه میلیون یورو دادیم تا موجود زنده‌ای از کشوری بیاورد اما او نمی‌تواند این کار را انجام بدهد. امروز سه میلیون یورو از دست رفته و 10 برابر هم جریمه شده‌ایم؛ چراکه باید رفع تعهد ارزی کنیم. اسم این کار جوان‌گرایی نیست بلکه حیف‌و‌میل بیت‌المال و مال شهداست ولی گاهی چنین اتفاقاتی رخ می‌دهد. این شرکت جزء همان‌هایی بوده که ده‌ها پرونده و شکایت دارد. حالا آن را در شرکت بزرگ‌تری ادغام کرده‌ایم تا یکی‌یکی پرونده‌ها را حل کند؛ شرکتی که ادعا می‌کرد: «می‌خواهم کشور را در گوشت قرمز خودکفا کنم!» آیا خودکفا کرد؟ خیر؛ همچنان به واردات گوشت قرمز وابسته هستیم. از سوی دیگر سه میلیون یورو از بین رفته و باید جریمه هم بپردازیم. آبروی مجموعه و خانواده شهدا را نیز به خطر انداخته چراکه می‌گویند: «از اینجا سوءاستفاده شده است.» 

به رشد فروش اشاره کردید افزایش پیدا کرده. ممکن است بخشی از رشد فروش از شرایط تورمی کشور حاصل شود. رشد درآمدی سازمان اقتصادی کوثر تا چه حد به رشد تناژ، حجم و وزن مجموعه‌ها وابسته است؟ 
من از واژه «سود» و «فروش» استفاده کرده و از «درآمد» صحبتی نکردم. «تورم» پدیده‌ای است که «درآمد» را افزایش می‌دهد. من درخصوص «فروش» صحبت کردم. اگر سال گذشته A تن فروش بوده، امسال 1.2 A به لحاظ وزنی یا حجمی «فروش» داشته‌ایم. این اتفاق ارتباطی با «تورم» ندارد. تولید شیر یا محصولات کشاورزی به ازای هر هکتار در تمام شرکت‌های ما افزایش یافته، پس میزان «تولید» و میزان «فروش» افزایش پیدا کرده است. «درآمد» می‌تواند به «تورم» مرتبط باشد اما «سود» ضرورتا ارتباطی با آن ندارد. 
قیمت نهاده 6 برابر شده اما قیمت شیر یا گوشت هم به 6 برابر افزایش یافته است؟ درخصوص بازه زمانی یک‌ساله صحبت می‌کنم و بازه 10 ساله مدنظرم نیست. در طول یک سال، قیمت نهاده که بخش اصلی و بیش از 80 درصد هزینه ما را تشکیل می‌دهد، 6 برابر شده ولی قیمت فروش به 6 برابر افزایش پیدا نکرده تا بگوییم «سود» یا «درآمد» ما به همان نسبت بالا رفته؛ پس رشد درآمدی کمتر از تورم بوده است. 
با این حال من راجع‌به «سود» صحبت کردم و درباره «درآمد» حرفی نزدم که ارتباط مستقیمی با «تورم» دارد. واقعا بهره‌وری افزایش یافته است. البته این نکته درخصوص همه شرکت‌های ما صدق نمی‌کند. در چند شرکت علی‌رغم اینکه ظرفیت هم داشتند، موفق نشدیم این کار را انجام دهیم. گلخانه و آبزی، دو حوزه بسیار پرمنفعت و جذاب هستند ولی ما تا این لحظه هنوز موفق نشده‌ایم بهره‌وری را در آنها افزایش دهیم. مدیران متعددی آمده‌ و رفته‌اند. چالش‌های نهادینه‌ای از گذشته وجود داشته که واقعا اصلاح و در ادامه احیای این شرکت‌ها به کار خیلی دشواری تبدیل شده بود. اگر نقاط قوت را بیان می‌کنم به این معنا نیست که هیچ نقطه ضعفی وجود ندارد. در بخشی از حوزه‌ها همچنان نقاط ضعف ما به قوت خود باقی است اما در بسیاری از حوزه‌ها نیز ارتقا داشته و بهره‌وری افزایش یافته است. 

شرکت‌های زیرمجموعه شما تا چه اندازه در زنجیره ارزشی مربوط به هر گروه قرار دارند؟
در حوزه زنجیره، تلاش بر حضور در زنجیره را داریم و در حال خروج از آنهایی هستیم که درون زنجیره ما نیستند. به‌طور مثال در شهر یاسوج استان کهگیلویه‌وبویراحمد، کارخانه آرد و نشاسته داریم که درون زنجیره ما نیست. از آنجایی که از مرکز دور است، امکان نظارت بر آن بسیار ضعیف‌تر خواهد بود و در مجموع کارخانه کم‌بازده‌ای محسوب می‌شود. این کارخانه را برای فروش گذاشته‌ایم. در ادامه به سرمایه در گردش مجموعه هلدینگ کشاورزی تبدیل می‌شود. طیوری‌های ما همگی زنجیره‌ای هستند و کل زنجیره را به‌طور کامل داریم. زنجیره کامل؛ از «مرغ اجداد» تا نهاده‌ها و تبدیل به گوشت در بازار وجود دارد. در حوزه دام سنگین هم تقریبا 80 درصد از زنجیره را داریم ولی در حوزه زراعت، گوشه‌ای از زنجیره است. 
از آنهایی که خارج از زنجیره هستند، به‌طور کامل خارج می‌شویم. البته مقاومت‌هایی وجود دارد. به‌طور مثال می‌خواهیم کارخانه آرد و نشاسته را واگذار کنیم اما برخی مقامات محلی علاقه‌مند نیستند و نگرانی دارند مبادا بخش خصوصی فاقد اهلیت ورود کند، بخشی که به زمین و دارایی‌های کارخانه طمع داشته باشد. 
مراقبت‌ها انجام می‌شود و چند کارشناسی مجزا از یکدیگر به لحاظ ارزش‌گذاری درحال انجام است. همچنین بخش خصوصی اهل، شناسایی و با آن مذاکره می‌شود و در ادامه مزایده برگزار خواهد شد. مراحل واگذاری کاملا تحت نظارت صورت می‌گیرد تا خدای ناکرده سوءاستفاده‌ای از دارایی‌ها نشود. به هرحال یکی از بخش‌های سخت کار است. همان‌طور که گفتم بسیاری از مقامات محلی اعتماد نداشته و نگران هستند مبادا دارایی‌ها به دست نااهل بیفتد. 

در دوره مدیریت خود در سازمان اقتصادی کوثر چند مولفه را تعریف کرده و گفتید: «فرآیند مدیریتی داخل این مجموعه باید بنا بر این مولفه‌ها باشد.» جمع هرکدام از این موارد اختصارا «رهنما» نامیده می‌شوند که هرکدام سرفصلی دارند. در این‌باره توضیح دهید. 
«اقتصاد رهنما» مخفف «رفاه»، «هوشمندسازی»، «نوآوری»، «مولدسازی» و «استعدادیابی» است. از بدو ورود و در حوزه استعدادیابی، کانون ارزیابی ایجاد کردیم و سامانه شفافی داریم. برای هر پست فراخوان داده‌ایم؛ هم از درون و هم از بیرون سازمان آمده‌اند، رزومه داده‌اند و اعلام آمادگی کرده‌اند. رزومه‌ها و سوابق پالایش شده و افراد منتخب وارد کانون ارزیابی شده‌اند. میزگردی در کانون تشکیل شده، آنها را توسط شش ابزار سنجیده و درنهایت نفرات برتر انتخاب شده‌اند. بنابراین انتخاب مدیران ما از طریق فراخوان و ارزیابی بوده است. سعی کرده‌ایم واقعا عدالت در فرآیند انتخاب وجود داشته باشد. 
به ضرس قاطع می‌گویم: «رئیس بنیاد شهید به‌عنوان مقام عالی این مجموعه، حتی یک مدیر را به ما تحمیل نکرده است.» هر فردی از هرکجای عالم معرفی شده، چه درون و چه بیرون سازمان، مسیر فراخوان و کانون ارزیابی را طی کرده و هیچ توصیه‌ای اتفاقی نیفتاده است. 
در حوزه نوآوری، موسسه دانش‌بنیانی داریم که تک تک شرکت‌ها را راهبری می‌کند و درون برخی شرکت‌ها، مرکز نوآوری ایجاد کرده است. اکنون شرکت «جمکو» که سازنده ماشین‌های الکتریکی «جوین» است، تبدیل به یک شرکت دانش‌بنیان شده است. شرکت مکانیزاسیون کشاورزی ما، ماشین‌های جوجه‌کشی را برای اولین بار در کشور، مهندسی معکوس کرده و ساخته و انحصارش را از برخی شرکت‌های بزرگ دنیا گرفته است. این شرکت درحال تبدیل به شرکتی دانش‌بنیان بوده، چون کاری را برای اولین بار انجام داده است. 
اخیرا یک کارخانه 36 میلیون قطعه‌ای در بندر انزلی را به بهره‌برداری رسانده‌ایم و کار خود را آغاز کرده است. نیروهای شرکت‌های ما عموما نسل جوان، دانشگاهی، انقلابی و باانگیزه هستند و برخلاف بسیاری از دستگاه‌ها که ورود جوانان و بیان حرف‌های دانش‌بنیان و پرریسک سخت است، در سازمان اقتصادی کوثر تقریبا هیچ مقاومتی مقابل دانش‌بنیان شدن و انجام کار علمی وجود ندارد. البته ممکن است استثنائاتی در جاهایی باشد. 
رفاه هم یکی دیگر از مولفه‌های ما بوده است. رفاه را هم برای کارکنان و مدیران و هم برای جامعه ایثارگری دیده‌ایم. در حال حاضر خدمات خود را به‌صورت مستقیم معطوف به جامعه ایثارگری و رسیدگی به خانواده آنها یا تامین نیازهایشان کرده‌ایم. جانبازان کانادین کسانی هستند که غیر از نقص عضو و نداشتن پا، لگن هم ندارند. زندگی برای آنها بسیار دشوار است. حدود 38 جانباز کانادین در کشور زندگی می‌کنند که چنین آسیبی دارند. مبلغی را اختصاص داده‌ایم تا به خارج از کشور اعزام شوند و کاشت لگن و پا صورت بگیرد. آنها می‌توانند در ادامه حرکت کنند. آرزوی جانبازهای کانادین این است که در خیابان راه بروند، دست نوه‌شان را بگیرند و چند قدم با او حرکت کنند؛ آرزوی جانبازی که 40 سال است اینچنین زندگی می‌کند و خودش را فدای انقلاب کرده است. 
به خرید آمبولانس در ابتدای صحبت‌هایم اشاره کردم. برخی از خانواده‌های شهدای عزیز ما در حوزه مسکن و درمان، چالش دارند. ارتز و پروتز جانبازان در حال تامین است. سعی کردیم به غیر از پولی که برای برنامه‌ریزی به بنیاد پرداخت می‌شود، بتوانیم خدماتی را به صورت مستقیم به جامعه ایثارگری عرضه کنیم. 
بخشی که شاید برای «فرهیختگان» به‌عنوان رسانه‌ای که با دانشگاهیان سر و کار دارد جالب باشد، حوزه هوشمندسازی است. سازمان اقتصادی کوثر تلاش می‌کند تا دهه فجر و نهایتا پایان سال جاری به‌طور کلی در حوزه اداری، مالی، تولید و بازرگانی؛ هوشمند شود. 
هوشمندسازی به شکلی هوشمندانه مد نظر است، یعنی فقط الکترونیک و صرفا شفاف نیست بلکه تصمیم‌سازی و تقاطع‌گیری می‌کند و باگ‌ها را نشان می‌دهد. امکان تصمیم‌گیری، تماشای قیمت تمام‌شده و تحلیل حساسیت به شما می‌دهد. این سیستم توسط تیمی از دانشگاه تهران طراحی شده و درحال پیاده‌سازی است. یکی از شرکت‌های ما به‌عنوان پایلوت انتخاب شد. البته مراحل این کار تمام شده و درحال تسری پیدا کردن به سایر شرکت‌ها است. برنامه‌ریزی کرده‌ایم تا برای دهه فجر از این سیستم رونمایی کرده و اعلام کنیم کل سازمان اقتصادی کوثر درحال رصد و پایش است و تصمیم‌سازی الکترونیکی و هوشمند در آن اتفاق می‌افتد. این کار توسط بچه‌های دانشگاهی صورت گرفته است. 
در حوزه نوآوری نیز شرکت‌های ما فعالیت‌های متنوعی انجام می‌دهند. یک لاین مرغ ایرانی هست که همکاران من در یکی از شرکت‌ها روی آن کار می‌کنند. سال 1398 ما را در حوزه واردات جوجه تحریم کردند. یک لاین قدیمی در کشور وجود داشت که از بهره‌وری کامل برخوردار نبود. در حوزه طیور به آن «ضریب تبدیل بالا» می‌گویند، یعنی مصرف دانه بالایی دارد و مرغی که تولید می‌شود متوسط‌الجثه است. ممکن است در بازار، علاقه‌مندی به آن کم باشد. مردم در سال‌های اخیر به مرغ‌هایی با وزن بیشتر عادت کرده‌اند؛ غافل از اینکه آنها چربی بیشتری دارند، هورمونی هستند و ممکن است عوارضی نیز به همراه داشته باشند. لاین ایرانی نه هورمونی است، نه چربی در بافت دارد و در حفظ سلامتی هم بسیار موثرتر است. 
شرکت‌های ما در همکاری با دانشگاه تهران «ضریب تبدیل» ( میزان تبدیل دان به گوشت) را تا حد قابل توجهی کاهش داده‌اند. این یک کار علمی است که جوانان و استادان دانشگاه پای کار آمده‌اند و کمک می‌کنند. دو حوزه هوشمندسازی و بهبود «ضریب تبدیل» لاین ایرانی جزء کارهای ماندگار است. البته مراکز نوآوری در «جمکو» و شرکت «شهاب» نیز وجود دارد که تلویزیون تولید می‌کند. ماشین سنکرون چهار هزار اسب بخاری هم با همکاری دانشگاه علم و صنعت و حکیم سبزواری ساخته شد که در دنیا حرف برای گفتن دارد. مشابه آن فقط در آمریکا تولید می‌شود. 
به غیر از هوشمندسازی که ابتکار خودمان بود و تاکید کردیم انجام شود؛ مابقی از درون خود شرکت‌ها جوشیده است. آنها با دانشگاه و دانشگاهیان تعامل داشته‌اند، از آنها دعوت کرده و مساله را مطرح کرده‌اند؛ دانشگاه نیز مستقر شده و درحال حل مساله به صورت میدانی است. دوستان ما در دانشگاه تعبیری دارند و می‌گویند: «سری که درد نمی‌کند را دستمال نمی‌بندند. ولی ما سربند یازهرا بسته‌ایم و دنبال دردسر می‌گردیم.» 
دانشجو به دنبال دردسر می‌گردد. اگر این دردسر را برای باز کردن گره‌ها به داخل نظام هدایت کردیم، اتفاقات مثبتی رخ می‌دهد. جوان ‌انگیزه زیادی دارد و اهل چالش است. آقا روزی فرمودند: «دانشگاهیان باید سیاسی باشند» نه به معنای سیاسی‌کاری و سیاست‌بازی بلکه باید اوضاع و احوال کشور و دنیا را بفهمند. تعدادی از این دانشگاهیان را دیدیم و از آنها دعوت کردیم. درواقع درها را به رویشان گشودیم. دانشگاهیان می‌گویند: «ما به دنبال دردسر می‌گردیم» درحالی که می‌توانستند به سراغ این کار نیایند، درس‌شان را بخوانند، مدرک بگیرند، مهاجرت کنند و از کشور بروند اما آمده‌اند مساله‌ای را حل کنند. 
اتفاقا دانشگاهیان از این کار راضی هستند. یکی از دلایل مهاجرت جوانان ما به این دلیل است که می‌بینند به علم آنها بهایی داده نمی‌شود. مساله فقط معیشت و اقتصادشان نیست بلکه می‌خواهند از دانش، تجربه و علم‌شان استفاده شود. هرکجا ببیند علمش مورد بهره‌برداری قرار می‌گیرد، جوان عرق و تعصب پیدا می‌کند که بماند. ما در چند حوزه درحال انجام این کار هستیم. 

به بهره‌مندی بیشتر خانواده شهدا، جانبازان و ایثارگران از فعالیت‌هایی اشاره کردید چون مجموعه کوثر متعلق به آنها است. برنامه‌ای درخصوص سهام‌داری خانواده‌های شهدا و ایثارگران داشتید تا صرفا به پرداخت بودجه از سوی سازمان اقتصادی کوثر به بنیاد شهید منحصر نباشد. 
برنامه ما این بود که سبدی از سهام همه شرکت‌های خود را به نام سه دهک درآمدی پایین جامعه ایثارگری کنیم. در جامعه ایثارگری هم عدالت تا حد زیادی رعایت نشده است. بخشی از این جامعه، از مواهب بهره‌مندتر بوده و برخی اینچنین نبوده‌اند. متاسفانه خیلی از خانواده‌هایی که بهره‌مندی نداشته‌اند پدر و مادر شهید هستند. 
درحقیقت کسانی بوده‌اند که سن و سالی از آنها گذشته، بسیار مظلوم بوده، مناعت طبع زیادی دارند و کریم هستند. بالاتر از اهدای جان بچه نداریم. او عزیزترین فرد و پاره تن خود را اهدا کرده‌ است، به‌جایش چه بگیرد؟ به همین دلیل هیچ‌وقت به دنبال دریافت خدمت نبوده‌اند. با توجه به محدودیت منابع، اگر کسانی آمده‌اند بهره‌ای برده‌اند و برای آنهایی که نیامده‌اند و مظلومانه در خانه نشسته‌اند، چیزی نمانده است. 
ما باید به سراغ این افراد برویم و به آنها خدمات بدهیم. در دوره مدیریت جدید بنیاد شهید تلاش زیادی می‌کنیم تا به سراغ چنین خانواده‌هایی برویم؛ کسانی که خودشان نیامده‌اند و امروز دچار چالش معیشتی هستیم. با توجه به تورم موجود در کشور، این خانواده‌ها آسیب بیشتری می‌بینند و همان‌طور که گفتم بخش زیادی از آنها پدر و مادر شهید هستند. آنها عزیز خود را اهدا کرده‌اند و شأن‌شان اجازه نمی‌دهد به دنبال دریافت خدمات باشند. ما باید به سراغ‌شان برویم و در حال انجام این کار هستیم. 
همچنین در حال تاسیس کارخانه تولیدی جدیدی، خاص این خانواده‌ها هستیم؛ کارخانه تولیدی که برای این منظور قرارداد 10 ساله داریم، بخش پربازده‌ای است و نیاز کشور هم محسوب می‌شود. کشاورزی کشور به‌شدت نیازمند این حوزه بوده و درحال واردات محصول است. این کارخانه را برای سه دهک پایین جامعه ایثارگری تاسیس می‌کنیم. صددرصد سهام متعلق به این سه دهک پایین عزیز خواهد بود. درحال طی این مسیر هستیم ولی همان‌طور که گفتم به‌طور کلی درحال کاهش سهام‌داری هستیم. آنهایی که می‌خواهیم به بورس ببریم شامل شرکت «پنبه‌ و دانه‌های روغنی»، «زربال»، «دیزباد» و «جمکو» است. آنها اتفاقا جزء پربازده‌ترین شرکت‌های ما هستند که درحال آماده‌سازی برای ورود به بورس هستند. سازمان بورس، ملاحظاتی داشته تا در روزهای اخیر، عرضه جدیدی اتفاق نیفتد. همچنین قیمت نهاده افزایش پیدا کرده و می‌خواهند ببینند آثار تغییر قیمت نهاده در این شرکت‌ها چگونه خواهد بود. به همین دلیل مقداری تعلل شده، وگرنه در نیمه اول سال حتما عرضه می‌کردیم. اکنون هم آماده عرضه هستند و هر زمانی بورس یا فرابورس اجازه عرضه بدهند، این کار را انجام خواهیم داد. ضمنا سهمی که مربوط به سه دهک پایین است، برای آنها محفوظ خواهد ماند. ما فقط بخش بالایی را عرضه می‌کنیم. 

چند درصد از جامعه هدف شما یعنی سه دهک پایین جامعه ایثارگری وارد مقوله سهام‌داری شده‌اند؟
هنوز وارد نشده‌اند؛ این برنامه‌ریزی و جهت‌گیری ما است. باید شرکت‌های ما وارد بورس شوند تا بتوانیم سهام را به نام آنها کنیم. جامعه هدف ما قریب به 50 هزار عضو دارد. بخشی از این سهام را به نام‌شان خواهیم کرد. اگر هم بتوانیم به صندوق با درآمد ثابت تبدیل خواهیم کرد تا سه دهک پایین جامعه ایثارگری منتظر سود سهام در پایان سال نباشند، بلکه ماهیانه بتوانند از درآمدش استفاده کنند تا به قول شما طعم سهام‌داری مستقیم را بچشند. 

در نیمه اول سال آینده انجام خواهد شد؟
اگر بورس و فرابورس اجازه بدهند حتما این اتفاق می‌افتد. 

سازمان اقتصادی کوثر در حوزه‌های مختلف مانند محصولات صنعتی، صادرات به کشورهای مختلف دارد. مزیت محصولات شما در رقابت‌ با شرکت‌های غیرایرانی و حتی ایرانی برای صادرات چیست؟
یکی، دو هفته پیش نمایشگاه صنعت برق برگزار شد. از دو کشور همسایه به ایران آمدند و اصرار داشتند سیم و کابل ما را بخرند. به‌طور مثال شرکت سیم و کابل تبریز شهرت زیادی دارد. جالب است بدانید قرار بود شرکت سیم و کابل ما چهار سال قبل به دلیل زیان‌ده بودن منحل شود و امروز یکی از سودده‌ترین شرکت‌های ما است. همچنین صادرکننده نمونه استان آذربایجان شرقی محسوب می‌شود و دو شرکت همسایه نیز محصولاتش را می‌خواهند. به آنها گفته بودند: «باید فلانی را راضی کنید» و پیش بنده آمدند. گفتند: «کل محصولات کارخانه‌تان را به انحصار ما درآورید و تمام محصولات‌تان را به مدت پنج سال می‌خواهیم. شبانه‌روز برای ما کار کنید». گفتم: «چه اصراری دارید با ما کار کنید؟» گفتند: «دو دلیل دارد؛ اول به‌شدت متعهد هستید و وقتی می‌گویید در فلان تاریخ با فلان کیفیت تحویل می‌دهیم، این کار را انجام می‌دهید.» این نکته در روابط بین‌الملل اقتصادی به‌شدت مهم است که متعهد به زمان‌بندی خود باشید. دوم کیفیت است. گفتند: «اولین محصول تا آخرین محصولی که خریدیم؛ ذره‌ای در کیفیتش تغییر ایجاد نشده است.» در حوزه سیم و کابل، اگر ذره‌ای از کیفیت مس یا روکش کم شود، کیفیت کار پایین می‌آید؛ هرچند در ظاهر قابل تشخیص نیست ولی عده‌ای چنین کاری را انجام می‌دهند. گفتند: «اولین باری که به ما محصول می‌دهند بهترین کیفیت را دارد ولی به مرور از کیفیت کم می‌کنند. سیم و کابل تبریز ثابت کرده ذره‌ای در کیفیت، تغییر نمی‌دهد.» قیمت رقابتی در درجه سوم اهمیت قرار دارد. ممکن است قیمت ما از جاهای دیگر بالاتر باشد ولی کیفیتش به اندازه همان قیمتی است که اعلام می‌کنیم. امکان دارد جای دیگری قیمت پایین‌تری ارائه بدهد ولی آنها با تجربه به این نتیجه رسیده‌اند محصولات‌ جاهای دیگر کیفیت شرکت سیمکات را ندارد. این سه نکته را تاجران دو کشور همسایه نقل کردند. 
در حوزه طیور هم توانسته‌ایم لاین ایرانی را صادر کنیم. جوجه یک‌روزه «آرین» متعلق به خودمان است و صادر می‌شود. آنچه نیاز ما به‌شمار می‌رود ثبات در سیاستگذاری است. این مساله مخصوص به سازمان اقتصادی کوثر نیست بلکه مساله کل کشور است. اگر بخش اقتصادی می‌خواهد موفق باشد، باید بداند افق آینده و سیاست‌های کشور برای واردات، صادرات و حمایت از تولید چیست. 
روزی به ما اجازه واردات یا صادرات می‌دهند و روز دیگری نمی‌دهند. این اتفاقات مشتریان و هم‌پیمانان در حوزه بین‌الملل را از ما می‌گیرد و دیگر به ما اعتماد نمی‌کنند. عرض کردم که به ما گفتند: «تمام تولید سیم و کابل تبریز را به مدت پنج سال از شما می‌خریم، به این دلیل که متعهد هستید.» اگر سیاستی وضع شد و اجازه صادرات ندادند؛ تمام اعتبار، بازاریابی و کاری که انجام دادیم ازبین می‌رود. 
در بخش کشاورزی، این تلاطم بسیار بیشتر است. چند روز پیش کشور ازبکستان از ما «جوجه مادر» خواست اما در عین حال اطمینان می‌خواهد به مدت پنج سال به قرارداد متعهد باشیم ولی ما نمی‌توانیم با اطمینان بگوییم قادر به انجام این کار هستیم. ممکن است امروز به ما مجوز بدهند و یک ماه، شش ماه یا یک سال دیگر مجوزی در کار نباشد. این بی‌ثباتی در سیاستگذاری، مانعی جدی در حوزه تجارت محسوب می‌شود ولی با این حال بیشترین صادرات ما در این دو حوزه بوده است. 
همچنین در حوزه فرآورده‌های لبنی، صادرات داشته‌ایم. البته ماشین‌های الکتریکی ما نیز کم‌کم درحال پیدا کردن بازار منطقه است. هم‌اکنون به عراق، صادرات داریم و درحال مذاکره با دیگر کشورهای عربی هستیم. اگر هر شرکتی ادعا کرد: «افق من، صادرات است»، بدانید مزیت رقابتی دارد، فساد ندارد، تکیه بر رانت نکرده و کیفیت و کمیت آن قابل قبول است. 
در داخل کشور می‌توانید کالایی را با رانت به هرقیمتی بفروشید. وقتی اجازه واردات محصولی را نمی‌دهند، هرقیمتی تعیین کنید ناگزیر هستند از شما بخرند اما وقتی پذیرفتید در دنیای بین‌الملل صادرکننده باشید، دیگر نمی‌توانید با رانت کالای خود را به فروش برسانید. باید کیفیت، کمیت و قیمت شما رقابت‌پذیر باشد. الحمدلله شرکت‌های ما درحال حرکت به این سمت هستند. 

نکته پایانی و جمع‌بندی شما را می‌شنویم. 
روز دانشجو را پشت‌سر گذاشتیم و به برکت این روز در خدمت شما بودیم. درهای سازمان اقتصادی کوثر به روی دانشجویان نخبه و خلاق، باز است منتها نه برای کارمندی. شأن آدم نخبه، کارمندی نیست بلکه خلاقیت، نوآوری و باز کردن گره‌های کور است. البته منافع اقتصادی به‌دست آمده از این روش، حتما بهتر از زمانی است که کارمندی کند. آزادی انسان نخبه، خلاق و دانشمند به او لذت می‌دهد، نه کارمندی و صبح آمدن و شب رفتن. او زمانی لذت می‌برد که بتواند گرهی را باز کند، نه از کارمندی و حقوق‌بگیری. 
سازمان اقتصادی کوثر با همین مشی برای تمام صنایع خود آماده همکاری است. شاید کمتر سازمانی را با این میزان تنوع ببینید. تقریبا تمام حوزه‌های کشاورزی را داریم. در صنعت نیز هفت حوزه را پوشش می‌دهیم. معدن، ساختمان، گروه مالی، نیروگاه و حوزه انرژی نیز هستند. این میزان تنوع، کمتر در کشور دیده می‌شود. ما پذیرای دانشجویان نخبه‌ای هستیم که می‌توانند گره‌هایی را باز کنند. اسم و مسما باید با همدیگر همخوانی داشته باشند. «نخبه» یعنی کسی که می‌تواند بهتر از دیگران فکر کرده و حل مساله کند، بنابراین ما در خدمت آنها هستیم.